Prävention im Fokus

Prävention im Fokus

Immer mehr ältere, multimorbide Patient*innen, weniger medizinisches Personal und Pflegende, weniger Krankenhäuser. Die Gesundheitsversorgung in den Industrieländern ist in einem Changeprozess. Viele Lösungsansätze lassen sich in anderen Ländern besser umsetzen, weil es keine Sektoren gibt. So zum Beispiel in den Niederlanden und Belgien - wie die Studienfahrt der B. Braun-Stiftung im Rahmen des Mentoringprogrammes zeigte.

Es ist dieses Jahr aufgrund von COVID eine kleine, aber dennoch aus vielen verschiedenen Berufsgruppen zusammengesetzte Gruppe, die gemeinsam zwei aufschlussreiche Tage verbringen wird. Mit dabei sind Medizinjuristen, Krankenhausmanager, Pflegedienstleitungen, Gesundheitsökonom*innen. Begleitet werden sie von Mentoren und Alumni. Die Studienfahrt soll Impulse geben für die tägliche Arbeit und mögliche positive Veränderungen. Sie dient aber auch dem Austausch miteinander und dazu, das Stiftungsnetzwerk für die eigene Karriere zu nutzen. Insgesamt 21 Teilnehmer besuchten am ersten Tag Utrecht, um den Aufbau eines Gesundheitszentrum kennenzulernen, und reisen am zweiten Tag weiter nach Brüssel in das Universitätskrankenhaus Ziekenhuis. Gastgeber war die B. Braun Gesellschaft Belgien-Niederlande. Der Geschäftsführer Lieven van den Ven hatte mit seinen Mitarbeiter*innen ein informatives Programm zusammengestellt. 

Albert Hilvers,  Vorstand Zorggroep

Utrecht: Gezondheitzentrum Emmeloord – Blick aus Sicht einer Region

Elf unterschiedliche Firmen und Berufsgruppen aus der ambulanten und stationären Pflege, Ärzten, Krankenhausträgern, Notfallmedizinern, Homecare Organisationen, Psychatrie, Ambulanzen, und der Gemeinde haben eine große Vision: Sie bauen gemeinsam in dem vor 80 Jahren dem Meer abgerungenen nordholländischen Gebiet Noordpoolder ein Gesundheitszentrum, das Menschen ein autonomes Leben ermöglichen möchte. In der Region Noordpoolder leben 80 000 Menschen.

Positive Gesundheit machen

„Der Fokus liegt auf Prävention und „patient empowerment“. Der Mensch und dessen Gesundheit sehen die Verantwortlichen im Fokus. Die Vision ist nicht Gesundheitsversorgung für kranke Menschen zu machen mit einem „Krankenhaus“ als zentraler Standort. Die Vision ist, mit Prävention und sinnvollen Lösungen, Patient*innen so zu stärken, dass sie möglichst lange zu Hause selbstbestimmt leben können. Entstehen wird so ein Gesundheitscampus mit stationärer Altenpflege, Krankenhaus, Notfallversorgung, Homecarebetreuung und niedergelassenen Ärzten. Die Treiber des Gesundheitszentrums möchten „die bestmögliche Pflege für autonome Patienten machen“, sagen Mike Dorst, Projektleiter. Albert Hilvers, vom Homecareversorger de Zorggroep, ergänzt: „Patienten sollen in Entscheidungen einbezogen werden, denn sie wissen was Ihnen gut tut. 

Prof. Dr. Marc Noppen, CEO Universitätsklinikum Ziekenhuis Brüssel

Leadership im Krankenhaus

Auch das Universitätsklinikum Ziekenhuis in Brüssel (UZB) ist im Umbruch. Der Campus der Brüsseler Universität ist eine Mischung aus alt und neu, Rohbauten stehen neben alten Gebäuden aus den 60er Jahren.

Äußerlichkeiten, die im Herzen der Menschen, die dort arbeiten, keine Rolle spielen. Wenigstens macht es den Anschein. „Während der Covid-Pandemie sind alle Mitarbeiter zusammengerückt. Eigentlich hätten wir Mitarbeiter freistellen müssen. Das haben wir nicht getan, sondern sie anders eingesetzt. Viele dieser Mitarbeiter haben dann später Ihre Prämie geteilt mit Kolleg*innen, die auf den Intensivstationen ohne Pause und ohne Urlaub ihren Dienst absolviert haben.“ Sagt Prof. Dr. Marc Noppen, CEO des UZB.

Zum Wohlfühlen und Gesundwerden gehört auch im UZB nicht nur die Versorgung von kranken Menschen. Der CEO Prof. Dr. Marc Noppen hat ein anderes Ziel: „Wichtig ist die Prävention, denn es geht um die Gesellschaft, da muss der Fokus liegen, das ist der Change.“ Auch dafür hat das Ziekenhuis eine Stiftung gegründet, die sich nicht nur dem Wohl der Patient*innen verschrieben hat. Es gibt das Haus Samson, indem Katzen leben und Patient*innen sich mit ihren eigenen Tieren treffen oder sich von ihnen verabschieden können. Einsame, kranke, aus dem normalen Leben gerissene Menschen beginnen sich durch den Tierkontakt wieder zu öffnen und mitteilen. Ein therapeutisches Gesprächsangebot für Mitarbeiter*innen hat hier auch sein Zuhause. Es enstand in der Pandemie. Ein Ronald McDonald-Haus bringt etwas Normalität für Angehörige schwerstkranker Kinder.

Tanja Maes, Haus Samson, UZB 

Strategie heißt, anders zu sein

„Krankenhäuser brauchen Leadership,“ sagt Noppen. Der Mann ist ein Visionär und Stratege: „Management ist nicht Leadership. Beim Management geht es um Daten, bei Führung um Menschen, Management macht die Dinge richtig, Führung macht die richten Dinge.“ Dazu gehört für ihn Fokussieren und Standardisieren, sich von Wettbewerbern zu unterscheiden oder es besser machen. „Wenn Sie alles machen wollen, dann verlieren Sie“, sagt der Experte. Eine Untersuchung zeigt, 84 % der Krankenhäuser, die vor dem Aus stehen, haben auf die falsche Strategie gesetzt. „Wir suchen die Risiken oft in den falschen Bereichen.“ 

Patienten befähigen

Ein weiteres Feld der Forschung am UZB ist „Patient Empowerment“. Denn Patient*innen von heute sehen die Ärzt*innen nicht mehr als Götter in Weiß. Das schlägt sich in der Patientenkommunikation nieder. „Patienten werden mit ihrer Diagnosestellung abhängig. Das führt zu Hilflosigkeit und Angst. Jeder Mensch braucht eine Wahlmöglichkeit.“  beschreibt Prof. Edgard Eeckmann, Leiter der Kommunikation des Krankenhauses. Den Ärzten und Ärztinnen dieses bewusst zu machen und den Change zu einer Kommunikation auf Augenhöhe aktiv zu gestalten, gehört zu den Zielen im UZB.

Prof. Dr. Jan Gutermuth

Wie erfindet man sich und sein Team neu – mit dem Erfolgsdruck im Nacken?

Strategien lassen sich nur mit den Mitarbeitern umsetzen. Und dazu müssen sie sie befähigen, einer Vision zu folgen und diese müssen klar kommunizieren. Das ist klar zu erkennen in dem Vortrag von Prof. Dr Jan Gutermuth. Er spricht über operative Effizienz als Teil von „Leadership“. Der Chefarzt erläutert den Aufbau seiner Abteilung Dermatologie mit modernen, agilen Managementmethoden. Als Gutermuth die Abteilung vor 7 Jahren übernimmt, sind die Zahlen defizitär, die Struktur überaltet. Im ersten Schritt verbessert Gutermuth die Dinge, die sich schnell verändern lassen. Das bringt mehr Dynamik und schnell werden auch die Zahlen besser. “Wir haben die Vision, dass wir besser werden wollen.“

Seine Mitarbeiter müssen den Veränderungsprozess mittragen, denn Change bedeutet Veränderung. Es gibt andere Aufteilungen, so werden Visiten  nicht mehr von einer Oberärztin begleitet, sondern von Assisten*innen ausgeführt. „Oberärzte sind zur Ausbildung da“, sagt Gutermuth. Lean Management bringt Ordnung und Struktur. Eine Analyse der Patientendaten zeigt, wo die Potenziale liegen. Es gibt Abrechnungsseminare, damit das Bewusstsein dafür entsteht, was, wie abgerechnet wird. Neue Abläufe, eine neue Zimmeraufteilung schaffen neue Untersuchungszimmer und mehr Kapazitäten. Für effizienteres Arbeiten werden operative Eingriffe und Untersuchungsräume strikt voneinander getrennt. 

Auch neue Potenziale sind gehoben worden. So arbeiten die Mitarbeiter*innen an bestimmten Tagen in den Arztpraxen der Umgebung und verdienen damit für das Krankenhaus zusätzliches Geld, denn in Belgien wird Sprechen bezahlt, ambulante Konsile auch. Eine Sektorengrenze gibt es  nicht: Es gibt 15 Minuten und 33 Euro pro Konsil. Im Krankenhaus selbst liegen nur die schweren Fälle, so Gutermuth. 70 Prozent der Behandlungen werden ambulant durchgeführt.

Ohne Managementkenntnisse geht es nicht. Deshalb hat Gutermuth eine Leadership Seminarreihe ins Leben gerufen, die die Mitarbeiter der Führungsebene besuchen können. Außerdem werden für jeden Mitarbeiter bzw. jede Mitarbeiterin 2-stündige Vorträge zu Führungsthemen angeboten.