„Um das Team stark zu machen, ist jeder Einzelne gefragt“: Eine neue Führungs- und Kommunikationskultur entwickeln
Was braucht es, um Pflegende in die Mitgestaltung, Verantwortung und Selbstreflexion zu bringen? Und wie können Führungskräfte eine solche Haltung unterstützen? Wie sich eine neue Führungs- und Kommunikationskultur entwickeln lässt, darüber diskutieren Kommunikationsexpertin Sandra Mantz und Pflegedirektorin Yvonne Dintelmann.
Frau Mantz, Frau Dintelmann, wenn Sie heute einen Wunsch für die Pflege frei hätten – was müsste sich ändern?
Mantz: Ich würde mir wünschen, dass die Pflegenden ein sehr gesundes und professionelles Miteinander pflegen, damit sie selbst gesund bleiben und ihren Job lieben – auch wenn er nicht einfach ist. Mein Wunsch richtet sich also an ihr persönliches Erleben und nicht an das System – morgens aufstehen und sagen: Ich habe den besten Job der Welt.
Dintelmann: Ich würde mir wünschen, dass der Einzelne stolz auf seinen Beruf ist – und auf das, was er kann. Wir sprechen immer davon, wie stolz wir auf unser Team sind. Das Team wird wertgeschätzt und hat eine hohe Bedeutung für die Mitarbeitenden. Der Einzelne sieht manchmal vielleicht eher die Schatten- als die Lichtseiten des Berufs. Ich würde mir daher wünschen, dass wir es schaffen, unsere Mitarbeitenden so zu befähigen, dass sie Lösungsansätze entwickeln, ohne sich verbiegen zu müssen, Prioritäten setzen und Entscheidungen treffen – und das nicht als Belastung, sondern als sinnvolle Gewichtung erleben.
Die Bedingungen für Pflegende haben sich – so scheint es zumindest – in den letzten fünf Jahren deutlich verbessert, zum Beispiel durch mehr Gehalt, bessere Personalschlüssel oder bezahlte Weiterqualifizierung. Warum sind Pflegende trotzdem häufig unzufrieden?
Dintelmann: Manche Mitarbeitende erleben vielleicht, dass sie als Profession nicht die Anerkennung oder Wertschätzung erhalten, die sie sich wünschen. Zum Teil schenken sie sich diese auch gegenseitig nicht. Ich mag den Begriff Wertschätzung nicht unbedingt, weil er sehr inflationär benutzt wird, wenn es darum geht: Wie gehen wir miteinander um? Wie kommunizieren wir? Wie treffen wir gemeinsam Entscheidungen?
Mantz: Ich erlebe ebenfalls, dass das Wort Wertschätzung für alles Mögliche gebraucht wird. Ich frage oft zurück: Welche Werte wollt ihr denn schätzen – welche Werte miteinander, welche für euch selbst? Und welche Werte könnt ihr auch selbst pflegen und kultivieren – unabhängig davon, welche Ressourcen fehlen. Werte kann ich jeden Tag leben! Ich wünsche den Pflegenden so sehr, dass die Bedingungen etwas sind, das sie sich selbst kreieren, einfordern, pflegen und kultivieren.
Also braucht es mehr Wertschätzung innerhalb des Teams als von außen?
Mantz: Ich glaube, es braucht mehr Echtheit. Wertschätzender Respekt bedeutet für mich, auch jemandem mal etwas Kritisches zu sagen, ohne dass man es gleich böse meint oder jemanden abwerten will. Er dient einfach der hohen Qualität und den Werten, die wir an die Arbeit stellen. Wir brauchen eine Vertrauenskultur, eine echte authentische Kultur. Es darf gelacht, es darf gestritten werden – alles im Sinne einer guten Profession der Pflegenden.
Dintelmann: Für mich gehört dazu auch noch die Übernahme von Verantwortung. Also für sich selbst klar zu haben: Was ist mein Verantwortungsbereich? Worauf muss ich Antworten geben können? Und auch für meine Patienten sichtbar zu sein und ihr Outcome so zu planen, dass dadurch ein positiver Effekt entsteht. Ein Stück weit auch im Prozess zu denken, das ist für mich besonders wichtig. Und da sind wir schon auf einem sehr guten Weg.
Typisch für Pflegeteams sind unterschiedliche Generationen und Kulturen. Wie wirken sich diese auf die Zusammenarbeit aus?
Mantz: Ich wurde in Podiumsdiskussionen oft gefragt: „Frau Mantz, was halten Sie denn vom Generationenkonflikt in der Pflege?“ Ich habe dann gesagt: „Für mich ist das kein Konflikt, es ist eine Aufgabe.“ Es ist völlig klar, dass Menschen, die seit zwei Jahren in der Profession sind, anders denken, handeln, sprechen und entscheiden als jemand, der 40 oder 45 Jahre in der Pflege ist. Die Aufgabe zwischen den Generationen ist es, Dialogbrücken zu bauen und einander zu respektieren: hinhören, wohlwollend aufeinander eingehen und immer wieder aufeinander zugehen.
Dintelmann: Und voneinander zu lernen, auch im Hinblick auf die kulturellen Unterschiede bei internationalen Fachkräften, und sich dadurch weiterentwickeln zu können. Bei der Generationenfrage finde ich sehr spannend, dass oft kritisiert wird, dass die jungen Kolleginnen und Kollegen stärker auf ihre Work-Life-Balance schauen. Tatsächlich können wir da ganz schön viel lernen, weil wir in unserer Generation vielleicht gar nicht gelernt haben, darauf zu achten. Andere Perspektiven zu respektieren, kann auch dazu beitragen, dass sich die Horizonte erweitern.
Was braucht es, um dieses Wohlwollen im Miteinander und die Bereitschaft zu lernen in den Teams zu stärken?
Dintelmann: Es braucht auf jeden Fall eine gute Führungskultur, eine hohe Transparenz, eine offene Kommunikationsstruktur und die Bereitschaft, als Führungskraft den Dialog mit den Mitarbeitern zu suchen. Das bedeutet vor allem: gut zuhören. Das ist ein sehr wichtiger Parameter – erstmal zuhören und herausfinden: Um was geht es eigentlich? Wenn man den Sachverhalt, der einem erzählt wird, versteht, kann man ganz anders darauf reagieren.
Mantz: Es gibt zu viele Teams, die denken, dass die Führungskräfte dafür da sind, ihre Probleme zu lösen, insbesondere ihre zwischenmenschlichen. Ich gehe da hochkritisch hinein und sage: Wir wollen uns wirklich auf Augenhöhe begegnen – erwachsen, gesund, kritisch. Aber wie führen wir diese Kommunikation? Ich sehe seit vielen Jahren, dass Führungskräfte immer mal wieder eine Schulung bekommen oder trainiert werden, aber meistens erst dann, wenn schon viele Kinder in den Brunnen gefallen sind. Um das Team stark zu machen, ist jeder Einzelne gefragt. Jeder Einzelne hat Verantwortung. Aus meiner Sicht darf dieser Satz „ich halt mich hier jetzt mal raus“ überhaupt nicht vorkommen. In dem Moment, wo ich mich raushalte, übernehme ich keine Verantwortung.
Dintelmann: Damit sprechen Sie die Eigenständigkeit bzw. Autonomie der Mitarbeiter an: Jeder ist für sich selbst verantwortlich, agiert selbstständig und reflektiert. Die Frage ist: Wie befähigen wir die Mitarbeiter, dass sie sich selbst reflektieren? Im Prinzip geht es darum, als Führungskraft eine Haltung zu entwickeln, dem anderen positiv zu begegnen, ihm aber auch Entwicklungsanreize und Orientierung zu bieten.
Mantz: Ich bin in vielen Kliniken unterwegs und habe immer wieder gesehen, wie Menschen in hohen, aber auch mittleren Führungspositionen gute Möglichkeiten bieten, die Teams diese aber gar nicht unbedingt nutzen. Ich glaube, dass wir Menschen zu jeder Zeit, an jedem Ort Möglichkeiten haben mitzugestalten. Je mehr ich an andere abgebe, umso weniger glücklich macht es mich. Da bleiben aus Teamsicht auch viele Ressourcen liegen.
Gute Pflege braucht Haltung, heißt es oft. Was bedeutet eine professionelle pflegerische Haltung für Sie – und wie zeigt sie sich im Arbeitsalltag?
Mantz: Eine professionelle Haltung heißt für mich, dass ich mich auf die Menschen, für die ich da bin, und auch auf das Team, das für diese Menschen da ist, einfach gut einstimmen und das auch reflektieren kann. Und dabei Mensch bleibe und auch mal lachen darf oder sagen kann: Ich brauche Hilfe, ich schaffe es gerade nicht alleine.
Dintelmann: Für mich bedeutet es, dass ich analytische Techniken beherrsche, einen Patientenzustand einzuschätzen, um dann professionell darauf reagieren zu können. Eine zweite wichtige Fähigkeit ist die Selbstreflexion, also zu wissen, wo ich stehe – in Bezug auf den Patienten und in der Interaktion – und wo meine persönlichen Grenzen sind. Es bedeutet aber auch, aus diesem Kontext heraus zu argumentieren und die Profession gegenüber anderen Gesundheitsfachberufen zu vertreten – das ist eine professionelle Haltung. Und ich glaube, dass wir eine andere Haltung viel stärker brauchen, und zwar die Verantwortungsübernahme und Verantwortungsbereitschaft, um daraus auch Entscheidungen abzuleiten.
Frau Dintelmann, was machen Sie am Universitätsklinikum Heidelberg, um Führungskräfte zu unterstützen, damit diese ihre Teams stärken?
In unserer Führungskräfteentwicklung auf der Stationsleitungsebene legen wir großen Wert auf die Persönlichkeitsentwicklung – das ist tatsächlich die größte Gewichtung. Wir haben mit beiden Universitätskliniken im Moment etwa 23.000 Mitarbeiter, damit haben wir ganz andere Möglichkeiten, um Dinge auf den Weg zu bringen. Wir haben eine sehr starke Organisationsentwicklung, die unsere Teams unterstützen – entweder mit Teamtagen, aber auch im persönlichen Coaching. Wir bieten unseren Führungskräften auch immer mal wieder sogenannte Führungswerkstätten an, wo sie gemeinsam mit Kollegen Fragestellungen zu übergeordneten Themen reflektieren können. Das erleben sie als sehr bereichernd.
Mantz: Das finde ich maximal spannend und interessant. Ich glaube, das ist auch der richtige Ansatz, um Menschen in ihrer Selbstorganisation und Selbstführung zu fördern und auch zu fordern: Bring dich ein!
Der Internationale Tag der Pflegenden, der 12. Mail, ist auch der 60. Geburtstag der B. Braun-Stiftung. Was leistet die Stiftung aus Ihrer Sicht für die Stärkung der Pflege?
Dintelmann: Wir haben jetzt viel über Reflexionsfähigkeit und Persönlichkeitsentwicklung gesprochen und ich würde noch einen dritten Aspekt hinzufügen: Vernetzung und Horizonterweiterung. Diese Bausteine bekommt man in der B. Braun-Stiftung in den verschiedensten Formaten geschenkt. Das ist so eine wunderbare Aufgabe, die die B. Braun-Stiftung übernimmt, und ein Geschenk für alle, die dort jemals irgendeinen Kurs besucht haben.
Mantz: Ich war immer Gast bei der B. Braun-Stiftung und durfte die eine oder andere Bildungseinheit oder Bühnenpräsenz nutzen. Ich finde, dass die Stiftung immer auf dem Weg ist – für so viele Menschen, die sich bilden und engagieren möchten. Es sind immer Menschen da, auf die Verlass ist. Das ist ein ganz wichtiger Wert. Für mich ist es ein bisschen Familien-Feeling, und ich freue mich außerordentlich, dass dieses sehr verantwortungsvolle Netzwerk den Pflegenden zur Verfügung steht – nicht nur den Pflegenden, sondern der gesamten Branche und Profession.
Das Interview führte Brigitte Teigeler.
Sandra Mantz ist Inhaberin der New Worker Academy und der Lakehouse eGbR, Gesprächstherapeutin, Personal Coach, Keynote Speakerin und ehemalige Altenpflegerin. Sie ist Fachautorin für salutogene Gesprächs- und Dialogkompetenz und gilt als Vordenkerin einer werteorientierten und hierarchieflachen Lead- und Teamkultur im Gesundheitswesen.
Yvonne Dintelmann ist Pflegedirektorin im Vorstand des Universitätsklinikums Heidelberg (UKHD). Seit Anfang 2026 leitet sie als Vorständin das Ressort Personal und Pflege des neu gegründeten Verbunds der Universitätsklinika Heidelberg und Mannheim. Zudem ist sie seit 2025 im Vorstand der B. Braun-Stiftung aktiv.